Open Government. Llevandolo a la práctica.

Cientos de ideas se amontonan entorno al concepto de Open Government y además, desde Administración en red se lanza algo que yo recojo como una provocación: El Open Government no es un modelo teórico, el Open Government puede llevarse a la práctica (Estoy de acuerdo con ellos, yo también lo creo)

Una Universidad Pública, me lanza un reto: El mundo ha cambiado en los últimos 12 años. Nuestro sistema de gestión económica, nació en unas circunstancias determinadas, marcadas por una situación de escasez (de recursos, de información y de gestión) y ahora ha llegado el momento de reinventar nuestro sistema en una nueva economía, la de la abundancia.

CAMBIO DE PARADIGMA CONCEPTUAL:

Partimos de unos sistemas de información que se han basado en mantener y gestionar una información económica que sirviese para dirigir y tomar decisiones. Que garantizaba el control.

Y queremos llegar a unos sistemas de información que distribuyen la información a los usuarios para potenciar su independencia y su capacidad de decisión a la vez, que les facilita su trabajo.

EL PROYECTO:

El proyecto debe consistir en poner sobre la mesa todas las variables que van a guiarnos hacia un discurso de cambio. Sabemos que las cosas son diferentes. Sabemos que nuestro sistema, nuestros procesos, nuestras actitudes nos han encaminado hacia un sistema que funciona, pero que no ha conseguido que nadie iniciase un club de fans. Las cosas se hacen porque se tienen que hacer y los resultados tangibles que nos muestra no son malos. El problema es que el sistema es farragoso, es dictatorial (el procedimiento) y es elitista ya que solo sirve a unos pocos.

EL OBJETIVO:

El objetivo es darle la vuelta al calcetín. Los datos que manejamos tenemos que seguir introduciéndolos y gestionarlos. Nuestra base de datos, la gestión que hacemos de la información, los procesos automatizados, la captura automática de la información, aunque mejorable, no nos supone ningún trauma, ni ningún problema.

Pero ahora nuestro objetivo es otro. Que el sistema de información democratice la información. Que consigamos que la gestión económica deje de ser un sistema fiscalizador para pasar a ser un aliado del usuario Que aporte tantas ventajas, que en lugar de convertirse en una obligación a cumplir pasa a ser un objeto de deseo. Que los usuarios se conviertan en beneficiarios.

¿DEMASIADO AMBICIOSO?

Que la Gestión Económica y la información económica sean capaces de mejorar nuestras vidas (laborales), que sea capaz de aportar una experiencia vital. Si un café en determinado establecimiento es capaz de hacerlo, ¿Cómo no va a ser capaz de hacerlo un complejo sistema de información y de gestión?

NUEVOS RETOS:

Conseguir que el personal de la Universidad pase a ser el beneficiario del sistema y no solo el que aporta información.

Subir en la escala de valor añadido prestado por los sistemas de información.

Utilizar las mismas herramientas con las que los beneficiarios están habituados a trabajar.

ANTES Y DESPUES:

Al igual que los milagrosos productos de belleza, va a haber un antes y un después de la implantación de este proyecto. Los usuarios beneficiarios del sistema, van a notar cambios, y los van a notar en las cosas que hacían antes y en las cosas que harán después, siguiendo el esquema ideado por ‘Administración en red’, de funcionata Office a funkciona web, me permito adaptarlo a este proyecto concreto:

 

antes-y-despues.jpg 

4 CAMBIOS RADÍCALES:

El cambio de escenario, el cambio de paradigma nos obliga a abordar el proyecto, en cambios radícales que afectan al menos a estos 4 aspectos:

Cambio Cultural: Es imprescindible entender cual es el objetivo de la Gestión Económica de la Universidad y de todos los que trabajan para y con ella. El verdadero objetivo debe establecerse y con él alinear todas las actitudes que se generan para llegar a su cumplimiento.

Reingeniería de los procesos: Es una reingeniería de procesos lo que va a permitir reinventar el camino por el que discurrirá la relación, garantizando la flexibilidad y el sentido común y estableciendo los controles mínimos para que nadie se sienta tentado a mancillar la confianza imprescindible, el modelo de relación “son parte de la cadena del proceso de tramitación” y aún a costa de no poder flexibilizar al máximo los procesos, algunos de ellos deberán mantener su rigidez orientada en muchos casos a evitar el fraude. Si los procedimientos no son cómodos para los beneficiarios o no le ayudan en nada, hay que eliminarlos o cambiarlos.

Cambio en la organización: Las organizaciones públicas están diseñadas bajo modelos jerárquicos que nada tienen que ver con la eficiencia. Es imprescindible reorganizar las administraciones, las plantillas y la definición de los puestos de trabajo para poder actuar bajo un modelo en red, orientado a proyectos y a la consecución de resultados. Debe garantizarse que la organización es la adecuada para que las personas puedan desenvolverse y actuar en el mejor entorno para satisfacer unos objetivos. Hay tipos de organizaciones que favorecen unas actitudes u otras (las personas en diferentes entornos, matizamos nuestro comportamiento). El cambio cultural, siempre requiere una cambio organizacional, el cambio organizacional debe ayudar a conseguir el cambio cultural y a activar dinamicas orientadas a objetivos y a productividad.

Cambio en las formas de relación: Del mostrador a la mesa redonda, del correo certificado a la comunicación on-line, de la obligación a la presencia física a las facilidades de relación, etc.

PRINCIPALES RASGOS:

PALANCAS DE CAMBIO:

Modelo burocrático versus modelo gerencial = modelo gerencial –institucional.

El cambio al modelo gerencial ha fracasado por maximizar el carácter empresarial. El gerencial- institucional requiere conocer y aplicar técnicas gerenciales pero sobre todo reconocer, valorar, aportar e incrementar el valor público. Es necesario formación e ideas.

Islas de excelencia versus núcleos de privilegios =palancas de cambios

Cambiar la imagen y comunicación social ¿incorrecta? ¿no ajustada a la realidad? de los empelados públicos, de núcleos de privilegios/corrupción –núcleos corporativos de privilegios-, enquistados y sin capacidad de mejora, a motores de cambios. Difundir sus “buenas prácticas” y concursos de méritos.

las TIC’s como catalizadores de cambios

¿1º las TIC y después los cambios organizativos que provocan? ¿1º renovar la organización y luego las TIC? Parece recomendable renovar 1º modelos organizativos. En modelo burocráticos precarios puede utilizarse las TIC como motor. Los dilemas de una relación inevitable: Innovación democrática y tecnologías de la información y de la comunicación. WEB 2.0 ¿para qué? Siempre es necesario tener objetivos claros: ayudar al cliente a identificarlos y comunicarlos

AGENTES DE CAMBIO:

Estudiantes.

Profesores.

PAS.

Proveedores.

Empresas.

Lideres.

Otras Administraciones.

email

Leave a Comment

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos necesarios están marcados *